INCENDIOS EN FÁBRICAS Y BODEGAS. EL ASPECTO HUMANO Y DIRECTIVO

En un artículo anterior comentamos que la industria moderna ha demostrado una   reducción general paulatina de la siniestralidad en relación con los incendios debido a la tecnología de fabricación, más segura, y a las crecientes medidas de seguridad para los operarios.

Estas conclusiones no son aplicables a todas las instalaciones industriales  por igual. Hay ciertas actividades que sufren incendios más frecuentes y de mayor intensidad, ya sea por el creciente uso de aislaciones térmicas (paneles sándwich) o por la  mayor carga de fuego en almacenes y el empleo intensivo de productos y embalajes biodegradables.

Pero además del factor tecnológico (denominado   factor duro  o hardware),    los ingenieros de riesgos han identificado otros factores “blandos” (factores humanos y directivos) que influyen en el aumento de la siniestralidad. Las empresas están a menudo marcadas por una   cultura técnica muy fuerte, y rara vez disponen de las competencias internas suficientes para hacer frente a “sistemas complejos”, integrados por hombres y sistemas de información.

El objetivo del presente artículo es comentar los aspectos directivos y humanos, cuya identificación reviste cada vez más importancia en la suscripción de riesgos industriales.  

Los operarios críticos

Las empresas han automatizado los procesos y han reducido paulatinamente su plantilla. Sin  embargo, el resultado ha sido que pocas personas han quedado a cargo de operaciones complejas; son estos operadores quienes deben tomar decisiones críticas cuando las condiciones del entorno (como la imprevista ruptura de un sensor) impiden que el sistema funcione en forma totalmente automática. Gran parte de la   inspección del riesgo  debe ser dirigida a comprender el entorno en el cual  estos operadores cumplen su función.

El primer cometido del ingeniero  de riesgos es identificar los “puestos críticos”, en los cuales un error humano, traducido en una “decisión incorrecta”, puede desencadenar un accidente grave. Las empresas deben contar con un listado del personal crítico (por ejemplo, el operador del  panel de control de un reactor), una ficha con los conocimientos mínimos requeridos para el puesto, un listado de situaciones intolerables para su desempeño (por ejemplo, falta de descanso o baja calificación en los exámenes anuales), un examen psicotécnico y un seguimiento de la salud mental y física a lo largo  de la historia laboral del operario.

Los responsables de  industrias peligrosas (como la petroquímica) son conscientes de su complejidad y saben que un accidente mayor provocado por un error humano siempre es posible; en estas empresas, las hipótesis y procesos en los que se funda la seguridad son (y deben ser) periódicamente reexaminados (en las industrias de procesos, esto se  denomina proceso HAZOP). En este minucioso examen  tienen que participar los operadores, el área de ingeniería (o diseño) y también el área de seguridad industrial.

Las personas críticas tienen que contar con un ámbito para manifestar sus inquietudes respecto de la seguridad, y estas manifestaciones deben quedar registradas para que puedan ser consultadas por la alta dirección. En muchas ocasiones,  los jefes (e incluso los compañeros) esconden estas manifestaciones y no dejan que estas inquietudes se estudien.

Lo ocurrido en el vuelo 9525 de Germanwings  (marzo de 2015) es una muestra de la falta de este sistema de elevación de inquietudes. La empresa contaba con un avión Airbus A320-211 supermoderno, con turbinas “monitoreadas on line” por el fabricante; pero estas barreras no impidieron que un piloto “fuera de sí” se encerrara en la cabina y llevara el vuelo a la fatalidad. Según trascendidos periodísticos, los compañeros del piloto conocían su enfermedad, pero lo consideraron una situación tolerable, y no atinaron a notificar la situación anormal. Por otra parte, a raíz de los hechos  puede conjeturarse que la empresa aérea tampoco tenía ámbitos adecuados para que esta situación se externara libremente.

La inspección de riesgos debe incluir la entrevista con el área de Relaciones Laborales,   en la cual otros factores negativos pueden identificarse, como los siguientes:

• Estimulación de la competencia entre las personas o los equipos de trabajo, con la consiguiente falta de cooperación.
• Prácticas  de evaluación de personas, equipos o establecimientos basadas  únicamente en criterios de productividad, que dejan de lado    las mejoras en seguridad o integridad de las acciones, por ejemplo. La participación de la oficina de Relaciones Laborales  es una señal positiva en el proceso de evaluación.
• Relaciones tensas o ruptura de la relación entre los directivos y los operadores de los equipos de producción a su cargo.  Debilitamiento de los colectivos de trabajo (comisiones internas).
• Los actores a cargo de las operaciones deben tener acceso a formación con regularidad y ser expuestos a simulaciones de incidentes o accidentes. El resultado de esas sesiones debe ser utilizado para la mejora de los dispositivos técnicos o de la propia organización.
• Detección temprana de afectos emocionales alterados (muerte de familiares, ruptura de vínculos afectivos, etcétera)   que puedan incidir en forma notoria en la calidad del trabajo del operario considerado crítico.

El organigrama y las prácticas inadecuadas

Las  empresas de los  países se distinguieron siempre  por la calidad de la maquinaria. Y esto no cambió sino hasta la década de 1980.  La maquinaria estadounidense era muy diferente de la maquinaria de origen europeo o de la del resto del mundo, y esto hacía muy diferentes a las industrias. Los ingenieros de riesgos no tenían dificultades para  distinguir cuáles eran las empresas con tecnología más confiable.

Esta situación ha cambiado radicalmente porque ahora todas las empresas comparten el mismo proveedor, que fabrica   la misma maquinaria en el sitio más económico (generalmente, el Lejano Oriente), lo que vuelve imperceptibles las diferencias tecnológicas en función del sitio de fabricación.

Con una tecnología homogeneizada, durante los años noventa aprendimos a      distinguir la calidad de los riesgos en función de los sistemas de gestión (ISO 9000/14000, etcétera);    pero ¿cuál es hoy  la característica discriminante si estos sistemas de gestión también se han uniformado?    

Investigaciones realizadas luego de accidentes graves han  ayudado a identificar estos factores por medio de las “formas organizacionales  y prácticas empresariales”, en las cuales los suscriptores deben enfocarse. Son las   siguientes:

• Evitar la suscripción de empresas que muestren  presiones productivas muy altas, al punto de hacer funcionar el sistema en condiciones inseguras. Lo ideal es que el personal de seguridad industrial dependa de gerencias corporativas y que actúe de  forma independiente respecto a la gerencia de planta o producción, de manera que pueda ordenar la interrupción del proceso productivo cuando no se observen las condiciones mínimas de seguridad requeridas.
• Una situación similar ocurre con el mantenimiento de los equipos. La  evaluación de las condiciones de funcionamiento de los equipos de producción debe ser independiente del área de Mantenimiento. Los equipos deben retirarse   de servicio y ser habilitados por un sistema de inspección-habilitación diferente del que tiene la obligación de realizar las reparaciones.
• Evitar las empresas con procesos de diseño o modificación de las instalaciones realizados por oficinas centrales sin relación con los responsables locales de la producción. Debe existir un sistema de control de cambios.
• Evitar asegurar organizaciones muy complejas, donde es difícil identificar las responsabilidades, y también aquellas cuyo organigrama cambia tan a menudo que los actores no saben cómo posicionarse ni a quién dirigirse cuando necesitan recursos.  
• Evitar las empresas con formas de subcontratación que no aseguran la transferencia de información y competencias en ambos sentidos;   también, aquellas que no cuentan con redundancia del control (doble firma) en procesos críticos, por ejemplo cuando se anula un sistema automático de seguridad.

Un objetivo compartido y un   clima de trabajo cordial

Toda organización es un puente entre los procesos técnicos y el contexto sociocultural. No tiene sentido entonces reflexionar en torno a  una “solución única”, ya que el mismo proceso técnico puede requerir distintas formas de organización en contextos sociales diferentes. El ingeniero de riesgos debe incorporar elementos de la psicología y la sociología industrial para realizar un   análisis adecuado.

Sin embargo, hay ciertas pautas que pueden dar indicios de que   una organización es resiliente a los accidentes. Tales pautas indicadoras se basan en  las siguientes observaciones:

• Es conveniente que las organizaciones tengan capacidad de funcionar en forma centralizada o descentralizada según las circunstancias. En efecto, ciertas crisis se manejan mejor en forma centralizada (por ejemplo, un plan de continuidad    de negocios), y otras en modo descentralizado (por ejemplo, un plan de emergencias o uno de recuperación de datos). El ingeniero de riesgos debe estar capacitado para identificar si la organización cuenta con esta flexibilidad.
• En las organizaciones de alta confiabilidad, ciertos objetivos —especialmente la seguridad industrial— son compartidos por todos los actores de la empresa. Cualquier persona de la empresa tiene que poder comentar los logros en la materia.
• El área de Seguridad  debe estar a cargo de un profesional con formación y capacidad para reexaminar periódicamente las hipótesis y procesos en los que se funda la seguridad. La visita a otras empresas, la asistencia a congresos o la búsqueda de capacitación formal  de nivel universitario son buenas prácticas. Los aseguradores pueden cumplir una función muy importante advirtiendo los desvíos y facilitando la vinculación entre diferentes empresas.
• En los procedimientos operativos siempre debe estar presente la hipótesis de que las cosas pueden suceder de manera imprevista, de que pueden presentarse situaciones más complejas frente a las cuales  deben haberse identificado los recursos necesarios con los que se les podrá hacer frente. La dirección y los expertos aceptan ser “molestados” cuando un operador se enfrenta a algún tipo de incertidumbre.
• Los directivos deben tener claro que la seguridad se logra cuando se combina la seguridad reglada (basada en el conocimiento de los técnicos especialistas) y la seguridad gestionada (basada en el conocimiento de los operadores, los colectivos de trabajo y los mandos intermedios). Ambas contribuciones   deben articularse, aunque es fácil advertir que su articulación no se encuentra exenta de tensiones.

La actualización de los ingenieros de riesgos de las aseguradoras  es un desafío que sólo puede encararse mediante un trabajo en equipo entre el área de Siniestros  y la de Suscripción, en conjunto, claro está, con las consultoras externas, que colaboran para que las industrias alcancen en el menor plazo posible los niveles de seguridad compatibles con las exigencias del mercado de seguros.